Este término, muy usado por los líderes actuales en las empresas, está bastante degradado o, en el mejor de los casos, su concepto real es desconocido.
Muchos decimos basarnos en él, pero, al analizar un poco las situaciones, vemos que solo es una pátina por encima de la realidad, que nos hace creer que estamos en el buen camino y esto, por supuesto, nos deja a todos mucho más tranquilos, aunque no sea efectivo.
Pero… ¿Dónde está la diferencia o la falla?
¿Cuál es el factor determinante?
Le hacemos estas preguntas a nuestros amigo y colaborador Daniel Sachi, Ceo de ROI Agile Internacional que ha escrito para su propio blog, y al ser partner estratégico de qualidrops.com, nos permite republicar. Muchas Gracias disfruten de la misma!!
Pues volvamos a las preguntas disparadoras
¿Dónde está la diferencia o la falla?
¿Cuál es el factor determinante?
La mayoría de las veces lo encontramos en las creencias.
Creemos que dando pautas claras, direcciones específicas, consejos y sugerencias, y dejando luego hacer dentro de estos límites, el problema está resuelto y el empoderamiento funciona.
¿Es así?
Analicemos…
En principio refresquemos la definición de empoderamiento:
¿Qué pasa entonces?
¿Por qué digo que solo utilizamos el término pero no aplicamos su concepto?
Bien, esto tiene que ver con la naturaleza humana y sus relaciones.
Cuando un jefe da pautas claras y direcciones específicas, estas difícilmente sean asépticas. Pasan a ser órdenes directas que limitan el empoderamiento, ya que no dejan demasiado espacio para tomar responsabilidad por las decisiones.
No importa cuanta voluntad ponga el jefe ni lo bueno de sus intenciones, sus subalternos lo tomarán como limitaciones a seguir y no como marcos de referencia de los que se pueda salir.
Quizás sientan que hay libertad para decidir en alguna cosa menor, pero siempre y cuando se encuentre enmarcada dentro de las pautas generales, y estas decisiones serán normalmente aquellas cuya posible resultante errónea es inocua o de bajo impacto.
Por otro lado, cuando un jefe da consejos y sugerencias de cómo hacer las cosas, hay que entender que estas nunca son tomadas como neutras y siempre tienen el color y peso de una orden, aun siendo expresadas como meros comentarios.
La estructura jerárquica de las empresas subyace a estos relacionamientos dándole una característica particular.
Es muy difícil para las personas separar la jerarquía formal de los dichos de las personas, en especial si el empoderamiento real no existe o este proceso todavía es muy incipiente.
Ocurriendo esto, los equipos trabajan dentro de ciertas fronteras de pensamiento y con límites bastante claros sobre lo que se puede o no se puede hacer, y difícilmente ocurra que alguien tome una decisión fuera de estos lineamientos, en especial, si la organización castiga los errores, es decir, que equivocarse no está bien visto.
Para que realmente haya empoderamiento, debe haber entonces valentía para delegar en otros la toma de decisiones, paciencia para que otros se equivoquen y uno asumir las responsabilidades, sentido de la oportunidad, una crítica sana y desapegada (incluso hacia uno mismo), y comprensión sobre el ciclo de mejoras en todo el equipo, donde cada error debe pasar a ser un aprendizaje compartido.
También se debe trabajar sobre la elección y preparación de las personas a las cuales empoderar, ya que esto requiere ciertas aptitudes y actitudes que pueden no existir al momento de la selección, y por ende, deben ser generadas.
Claro que, para llegar a este punto, hace falta mucho esfuerzo y ciertos eventos:
- Preparación emocional de la gente
- Capacitación específica en ciertos aspectos
- Apertura mental para romper paradigmas
- Hiper-comunicación de todo lo que se haga
- Una gestión del cambio funcionando acéitadamente
- Definición de objetivos SMART
Esto no es fácil, pero los resultados de hacerlo bien se ven rápidamente y los beneficios que se obtienen son de alto impacto.
Por supuesto, hace falta que la gestión esté bien llevada, y para ello, aconsejamos tener un veedor externo (o al menos fuera de la operación diaria) que pueda trabajar sobre la corrección de desvíos, la reformulación de procesos y la facilitación de la labor de los equipos y personas que han sido empoderados.
Usualmente, no hay peor crítico de nuestras acciones que uno mismo, así que, no caigamos en un error tan repetido…
Entonces… ¿En su empresa se castigan los errores?
¿Los jefes limitan la participación de sus colaboradores?
¿Solo los jefes o gente con personal a cargo toman las decisiones?
Si hay una falla operativa, ¿se toma como primordial buscar al responsable?
¿Se desechan las ideas del personal sin gente a cargo con respecto a mejoras operativas?
Si una o más respuestas resulta positiva, es una buena idea que nos sentemos a charlar.
¿Coordinamos una reunión con ROI Agile?
o bien si deseas,
puedes contactarte ahora mismo por nuestro chat del centro de atención al cliente compartido entre ambas empresas, para escucharte, atender, entender tus dudas, y luego de ello, poder asesorarte de la forma adecuada
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